Три сценария для российского производителя

О позиции и развитии холдинга «Отечественные лекарства» "МА" беседует с Александром Ефимовичем Итиным, исполнительным директором компании.

Как позиционирует себя холдинг «Отечественные лекарства» – производителем дженериков, проводя политику импортозамещения, или производителем инновационных препаратов?

Самопозиционирование во времени меняется. Холдинг – это живой организм, существующий на живом, развивающемся рынке. Позиционирование компании зависит от сознания менеджмента на определенном этапе. Компания начинала складываться на базе трех крупных российских заводов, имеющих свои недостатки, издержки, ассортименты. Тогда естественным было решение развивать холдинг как дженерикового производителя. К началу 2000-х годов став дженериковым гигантом – самым крупным производителем в России дженериковых ЛС, уже в 2003 г. мы наметили новые задачи – разработку препаратов с признаками оригинальности, а в идеале – и оригинальных продуктов, чтобы выводить на рынок инновационные идеи, выраженные непосредственно в молекулах.

В 2002 году в нашем портфеле продвигаемых продуктов не было, в 2003 году их объем продаж был незначимым – около 1 %, 2004 год дал нам 6 %, а в 2005 году такие продукты составляли почти четверть от общих продаж компании. Первые наши продвигаемые на рынок продукты были бренд-дженериками – оригинальными в них были только товарный знак и наши сообщения о качестве и ориентированности этого продукта на российских потребителей. Препараты, которые сегодня составляют основу нашего продуктового портфеля – такие, как Фенотропил, Граммидин, Биомакс, – это истинно оригинальные продукты, защищенные нами не только в смысле торгового названия, но и состава, формул и способов применения. Будущее холдинга связано, безусловно, с оригинальным продуктовым портфелем.

Холдинг имеет свою структуру разработки инновационных препаратов или пользуется чьими-то разработками?

Разработчиками наших препаратов являются российские ученые. Для отечественного производителя, замкнутого на собственном «предельном» рынке, сложно позволить себе возможность собственной разработки инновационного продукта. Стоимость таких разработок очень велика, и окупаться они будут только тогда, когда продажи препарата будут проводиться в мировом масштабе. Даже наша компания – крупный оператор рынка, не может себе позволить таких бюджетов для разработки оригинальной идеи нового ЛС. Стоимость всей нашей компании сравнима со стоимостью разработки и вывода на рынок инновационного продукта мирового масштаба.

Поэтому мы определили следующие источники получения таких идей.

Первый. Мы открыты рынку и позиционируем себя как отечественную компанию-производителя, заложив это в самом названии. Таким образом, мы показываем свою обращенность к российскому рынку и науке. Компания постоянно выдает обращения к индивидуальным российским ученым, их творческим коллективам, к научным институтам – источникам новых разработок ЛС, о том, что мы предоставляем некий инструмент доведения их разработок до производства и вывода на рынок. Мы готовы сотрудничать с патентообладателями на стадии идеи, разработки или на стадии готового ЛС. Выводя такие продукты на рынок, коммерциализировав их разработку, мы удовлетворяем и экономические задачи холдинга, и интересы ученых.

Так мы вывели на рынок Фенотропил. Сейчас выводим новый препарат – Зорекс, по которому группа исследователей, запатентовавших это препарат, обратилась к нам. В этом случае препарат выпускался с нарушением прав патентообладателей одним из отечественных производителей. Мы помогли восстановить справедливость, закончили разработку препарата и вывели его на рынок.

Следующий канал получения нами оригинальных разработок – собственные разработки наших заводов, входящих в холдинг. Например, красноярский завод – производитель субстанции единственного оригинального советского антибиотика Грамицидина. Из этой субстанции ряд предприятий бывшего СССР делал готовые лекарственные формы. В частности, Щелковский завод выпускал таблетированную форму – Грамицидин С. Отследив судьбу этого препарата и убедившись в том, что, в отличие от многих антибиотиков, Грамицидин С не устарел, имеет отличный потенциал и превосходит по своей эффективности и безопасности многие новые препараты этой группы, наш холдинг присвоил этому продукту собственное имя – Граммидин. Улучшили состав, разработали новую таблетку, новый дизайн упаковки и средства коммуникации этого продукта с потребителем. Так мы сформировали новый, истинно оригинальный препарат, который популярен на рынке.

Препарат Биомакс мы разработали совместно с Институтом питания как идеальный для российского потребителя набор витаминов, минеральных веществ – нутриентов.

Существует и третий путь – в мире работает достаточное количество небольших производственно-фармацевтических компаний, которые активны на неких локальных рынках и на российский рынок не планируют выводить свои ЛС в силу своей малости или ограниченности ресурсов, или незаинтересованности в российском рынке. Мы связываемся с такими компаниями и предлагаем им взаимодействие по выводу их препаратов на наш рынок. Свершившихся таких проектов у холдинга пока нет, но в перспективе они планируются.

Четвертый путь – производственная кооперация с небольшими российскими производственно-инновационными компаниями, специализирующимися на одном или нескольких продуктах.

Пятый вариант – это собственная научная база для исследовательских разработок. Но, к сожалению, этот путь для нас сейчас закрыт – не тот масштаб деятельности. И не только для нас. Это касается абсолютного большинства восточноевропейских производителей. Как только случаются отклонения – компания разрабатывает собственный продукт и оказывается способной вывести его мировой рынок, она тут же покупается кем-то из гигантов. Пример Сумамеда от Пливы показателен.

Я думаю, что разработка инновационного продукта мирового масштаба в России вообще невозможна. Для этого недостаточно научного озарения или научного подвига, на что наша наука способна. Нужна технология научного поиска, технология скрининга от идеи молекулы – к формированию лекарства. Это очень дорогие технологии, средства на которые появляются только при перспективе коммерциализации готового препарата на глобальном рынке.

Стоимость разработки инновационного препарата мирового масштаба – 500 млн долл. Такой препарат должен в первый год своей реализации дать объем продаж порядка 2 млрд долл. А емкость российского рынка всего 8 млрд долл.

Каков продуктовый портфель холдинга «Отечественные лекарства»?

В нашем активном продуктовом портфеле порядка 150 наименований препаратов трех наших заводов. Плюс номенклатура, поступающая от партнера – небольшой компании «БиотекФарм», разработчика и производителя нового класса оригинальных перевязочных средств, которых ранее не было на рынке. Мы продвигаем на рынок эти продукты как со-производитель. В нашем прайс-листе около 70 инновационных перевязочных материалов.

Препаратов оригинальной разработки с зарегистрированными ТН в нашем портфеле порядка 20. По объему продаж в 2005 году, как я уже говорил, эти препараты составили четверть от общего объема. В текущем году мы планируем выйти на треть.

Какие проблемы возникают у отечественного производителя?

Безусловно, первым ограничителем является недостаток бюджета, который мы можем себе позволить для разработок новых препаратов – я подробно об этом уже рассказал. Нужны безумные бюджеты – отраслевая и академическая наука очень дороги. Выход от идеи к готовому продукту небольшой – хорошо, если это 1 %.

Экспериментальная деятельность и выработка инновационной идеи хаотична, непроцедурна и непредсказуема по результату. Правильные действия в области науки и разработок далеко не всегда дают правильные результаты.

Второй ограничитель – состояние современной российской науки.

Следующая проблема отечественного производителя – наша зажатость на внутреннем рынке, выражающаяся в несоответствии отечественных стандартов разработок, производства и аналитики международным стандартам. Не потому, что у нас плохое производство, а потому, что наши стандарты никогда не гармонизировались с принятыми международными стандартами. Мультинациональные компании, разработавшие международные правила, свято берегут собственное монопольное право оперировать на собственных монопольных рынках. Я уверен, что никогда нас туда не допустят в качестве независимых и конкурирующих с ними операторов.

Значит стандарты GMP и прочие отраслевые мировые стандарты для нашего производителя недосягаемы?

Произойдет следующее – мы введем GMP в тех европейских нормативах, которые сегодня от нас требуются. Но в тот момент, когда мы сделаем производство по GMP Евросоюза, его разработчики тут же создадут GMP ЕС Супер, GMP ЕС Супер-Прим и т. д. «Гонка вооружений» будет продолжаться до тех пор, пока у кого-то не хватит ресурсов. К сожалению, у нас ресурсов меньше.

Ваше отношение к системе регистрации и субстанции, и ЛС для отечественного производителя?

Мы находимся, безусловно, в неравных условиях с иностранными производителями, которые регистрируют в России только готовые ЛС. Более того, процедура регистрации иностранного ЛС и набор документов иные, чем для российских производителей. Наши регистрирующие органы испытывают большее доверие к документам иностранных регистрирующих органов, чем к себе.

Вопрос регистрации субстанций становится для российских производителей вопросом выживания в силу нескольких обстоятельств.

Первое. Процедура регистрации субстанций, аналогичная российской, не существует нигде в мире.

Отечественный производитель готовых форм ЛС должен зарегистрировать субстанцию другого производителя уже в процессе разработки собственного ЛС на его основе, произвести ЛС и отдельно его зарегистрировать, при этом повторно регистрируется субстанция в составе готовой формы ЛС.

Наши инновационные продукты мы выпускаем исключительно из европейских, качественных субстанций. Мы обращаемся к производителю субстанции с просьбой зарегистрировать ее в России. Производитель субстанции интересуется процедурой регистрации. Мы объясняем, какие документы необходимо собрать, и рассказываем о схеме регистрации. Производитель субстанции отвечает, что таких документов у него нет – они не требуются у него в стране, и недоумевает: «Я торгую этими субстанциями по всему миру, и никто не спрашивает у меня такие документы». Далее мы просим подготовить необходимые только для российской регистрации документы, говорим, что сами все зарегистрируем. Нас спрашивают – сколько мы будем покупать этой субстанции? А сколько мы можем ее покупать под инновационный продукт, для которого нужно формировать рынок? Небольшое количество. И производитель субстанции отказывается готовить для нас пакет документов.

Мы неоднократно обращались в Росздравнадзор с письмами, в которых не просим преференций, а просим только уровнять нас с иностранными производителями.

Мы просим уровнять порядок допуска на рынок препаратов иностранного производства и российского.

Этот вопрос становится для российских производителей одним из самых важных, учитывая значительное уменьшение доли препаратов, производимых из российских субстанций.

Чьи субстанции использует холдинг при производстве своих препаратов?

Для большинства бренд-дженериков – только европейские, например, швейцарские, итальянские, испанские, немецкие. Для производства Фенотропила используем отечественную субстанцию небольшой компании из С.-Петербурга, которой патентообладателем дано право на производство субстанции для этого препарата. Нам дано право на производство готовой лекарственной формы.

В производстве истинных дженериков, для которых ключевым фактором является себестоимость, используем китайские и индийские субстанции. Мы разработали свои параметры качества этих субстанций – более жесткие, чем требования фармакопеи, и записали их в спецификациях, входящих в состав контрактов на поставку этих субстанций. Надо понимать, что найти цену субстанции, которая нам позволит быть конкурентоспособными на рынке с такими препаратами, можно только в этих странах.

Приведу пример. Наш завод в Красноярске с советских времен синтезировал субстанции для антибиотиков. Нам пришлось уйти с рынка производства субстанций, потому что ценовые предложения на китайские субстанции антибиотиков адекватного качества были существенно выгоднее, чем нашего производства.

Почему? Ведь трудовые и энергетические ресурсы в Красноярске недорогие. Объяснение простое – рынок сбыта. Сегодня китайские субстанции вышли на мировой рынок, масштабы продаж которого позволили снизить их цену и доминировать на рынке. Ничего страшного в этом нет – все мировые компании делают свои дженерики из китайских и индийских субстанций.

В этом смысле шумиха относительно национальной безопасности, с моей точки зрения, несколько преувеличена. Конечно, если предположить, что Россия окажется в некой изоляции, то у нее не будет никаких субстанций массовых продуктов – антибиотиков, обезболивающих средств и т. д. И обеспокоенность нового президента РАМН по этому поводу имеет веские основания.

Какие фармакотерапевтические группы представлены в продуктовом портфеле холдинга?

Мы активны в 12 фармгруппах и «закрываем» собою около 80 % потребности здравоохранения в ЛС. И, несмотря на относительно небольшую долю в объеме продаж всего рынка – 1,9 %, при необходимости наши производственные мощности позволяют увеличить выпуск готовой продукции в разы.

Лидер продаж холдинга? Какие препараты сейчас активно выводятся на рынок?

Лидер продаж – Фенотропил. Его мы вывели на рынок в декабре 2003 года, 2004-й был годом начала продаж, 2005-й – годом стремительного взлета – Фенотропил вошел во все «топы». В объеме реализации холдинга он занимает порядка 10 %. Фенотропил – это лицо нашего холдинга.

Что касается нового препарата – Зорекса – им мы торгуем второй месяц, поэтому пока рано говорить о больших объемах продаж. Для нас Зорекс очень важен, т. к. это первый наш препарат, который мы выводим на рынок правильно, т. е. осуществляем относительно него классически правильный маркетинг – провели рекламную кампанию в ожидании продукта, подогрев интерес потребителей, использовали качественный креатив. Опираясь на российскую действительность, мы доходчиво позиционируем свой продукт, используем веяния в моде, то, что люди читают и смотрят – это элемент культуры. Поэтому наш Зорекс как элемент культуры имеет достаточные основания, чтобы стать «иконным» брендом. Если через пару лет кто-то скажет, что он утром испытывал «дозорекс», который от приема Зорекса пропал, – мы будем считать, что задачу построения «иконного» бренда мы выполнили. Мы хотим, чтобы Зорекс стал героем анекдотов, скетчей. Поэтому для нас важнее не объем продаж этого препарата, а доверие потребителя к компании-производителю.

Наша компания, в свою очередь, получает бесценный опыт качественного, правильного лонча продукта. Этот опыт затем будет тиражирован.

Сейчас в фармацевтике не принято продвигать бренд компании, на рынок выводятся торговые бренды препаратов. Но на определенном этапе, когда количество продуктов компании становится на рынке довольно большим, потребитель испытывает интерес «а кто же ее делает?»

Выводя этот препарат, мы доказываем, что некоторые российские производители – не «малая лига», и с точки зрения талантов и менеджмента ничем не отличается от международных компаний, по крайней мере, их российских представительств. Мы показываем, что когда к нам в руки попадают стоящие продукты, мы в состоянии их не испортить, а вывести на рынок громко, значимо и красиво. И то, что в прошлом году лидером продаж в России впервые стал отечественный продукт – Арбидол, очень показательно, и мы ощущаем гордость как за собственный продукт. Показательно это потому, что российские производители доказали себе, законодательным и исполнительным органам отрасли, что если нам не мешать, то мы развиваемся правильно в интересах страны и рынка.

Что планируется выводить на рынок в 2007 г.?

Пять оригинальных портфелей препаратов – порядка 50 продуктов, которые сейчас находятся на стадиях либо разработки, либо регистрации и внедрения.

Мы решили, что больше не будем выходить на рынок с каким-то одним препаратом, который нам попадается «под руки». Мы сформулировали стратегию развития продуктового портфеля, наметили для себя те «зоны» рынка, в которые мы хотим войти, и идеи (молекулы) новых препаратов.

Расскажите о рынках продаж холдинга и перспективах развития.

В прошлом году мы выросли почти в полтора раза в объемах продаж.

Наша выручка на рынке России составила 112 млн долл.

За границами России в прошлом году мы продали на сумму выше 32 млн долл. Сегодня мы являемся крупнейшим российским экспортером – более 15 % от всего российского рынка мы экспортируем. Наши главные экспортные рынки – Казахстан, Узбекистан, Украина, Молдавия, Грузия, Армения, Белоруссия, страны Прибалтики, Монголия, Вьетнам, Ирак. Также мы активизируемся на рынках Северной Африки и Латинской Америки. Везде, где нас пускают мультинациональные компании-производители. Основные продукты для экспорта на сегодня – это антибиотики и инфузионные растворы.

В конце прошлого года мы открыли две дочерние компании – в Казахстане и на Украине. Это логистические подразделения – склады и офисы продаж, на базе которых мы приступили к формированию собственных промоциональных подразделений, призванных обеспечить взаимодействие с соответствующими целевыми аудиториями при продвижении оригинальных продуктов холдинга.

В феврале этого года мы разместили второй выпуск рублевых облигаций, общий объем которого составил 1300 млн руб. Эти деньги нам были необходимы для развития производства и строительства нового завода в Щелково. Наш холдинг располагает старыми заводами, в течение их эксплуатации мы поддерживаем здания, обновляем оборудование, приводим их к стандартам в соответствии с разработанными государственными органами планами.

Строительство нового завода не являлось для нас исключительно средством обеспечения качества, которое мы можем обеспечить на существующих производственных площадках. Смысл строительства – в экономической целесообразности, которой явно пренебрегало советское правительство, построив разбросанные по стране заводы. Например, наш красноярский завод производит инфузионные растворы. Основное производство стекла и основные потребители этих растворов находятся в европейской части России. Мы через всю страну сначала везем пустые банки, а затем обратно, наполнив их инфузионными растворами. А цена такой банки с раствором – 23 рубля. Вся наша рентабельность идет на поддержание российских железных дорог.

Кроме того, раньше строились поистине громадные заводы, по территории которых ходят поезда, а котельная нашего завода в Красноярске обогревает «половину города».

Современные фармацевтические технологии подразумевают компактное, модульное, высокотехнологичное производство с ограниченным количеством персонала и небольшим потреблением ресурсов. Завод в Щелково будет соответствовать современным требованиям, но также будет крупнейшей производственной площадкой в Европе. Сделаем компактное, современное, изначально создаваемое по требованиям GMP, производство. На заводе в Новосибирске мы будем развивать современное производство перевязочных средств, также там продолжит функционировать логистический центр для отгрузок нашей продукции в азиатские страны. В Красноярске мы возобновили синтез субстанций для собственных нужд и для продажи.

Как строятся взаимоотношения отечественного производителя с дистрибьютором?

Наш фармрынок – это рынок дистрибьюторов, диктующих цены всегда, когда мы говорим о дженериковом портфеле. Он перестает быть рынком дистрибьютора, как только мы начинаем говорить об оригинальном препарате.

Я много слышал о проблеме в отношениях российского производителя и дистрибьютора. Для нас остроты такой проблемы нет – мы изначально выстроили партнерские отношения с дистрибьюторами, глубоко интегрировались в процесс формирования остатков, прайс-листов крупнейших национальных дистрибьюторов, формирования филиальных потребностей и рассылки, регионального «вытягивания» препаратов.

Довольны ли Вы результатами работы в программе ДЛО?

В прошлом году около 16 % наших продаж пришлось на программу ДЛО. Но это не значит, что эти 16 % мы бы не продали без программы. Ряд наших препаратов полностью ушел в ДЛО, выйдя из коммерческих продаж.

Что дала нам программа ДЛО? Безусловно, дополнительные продажи, позволила в 2005 г. завершить процесс реструктуризации нашего портфеля – вывода из него морально и физически устаревших препаратов, ЛС с пороговой или низкой рентабельностью. Выводить устаревшие препараты легко, замещать их инновационными – трудно. Как правило, выводимые из портфеля препараты производятся миллионами упаковок, а инновационные – десятками тысяч. По цене замещение происходит, а в производстве заменить тяжело – чтобы обеспечить себе лидерство по производству дженериков, мы обязаны вырабатывать их объем в упаковках, чтобы быть конкурентоспособными по цене.

Чем плоха программа ДЛО для российского производителя?

Прежде всего, оплата через 180 дней от момента поставки. Наши стандартные отсрочки – 60–90 дней. Мы нивелировали задержку оплаты тем, что зарегистрировали в ДЛО достаточно рентабельные продукты. При высоких объемах продаж препаратов по госзаказу в программе ДЛО и их нормальной рентабельности, мы получили прибыль и покрыли затраты на пополнение оборотного капитала. Для нашего холдинга работа по ДЛО не была такой болезненной, как для многих других ее участников – отечественных производителей, потому что у нас не было проблем с привлечением дополнительного финансирования. Бренду «Отечественные лекарства» доверяют и дают под него деньги.

Главная проблема производителей, работающих в программе ДЛО – это неправильная система возмещения аптекам и дистрибьюторам, базирующаяся на том, что им возмещается процент от оборота ДЛО и не учитывается количество обработанных ими упаковок. Если бы государство установило тарифы за обработку упаковки, дистрибьюторам стало бы невыгодно проводить через программу ДЛО более дорогие препараты. Российские компании, как производители более дешевых препаратов, были бы уравнены с иностранными, как производителями более дорогих ЛС. Несмотря на то, что государство установило референтные цены по ДЛО ниже, чем коммерческие, средняя стоимость упаковки в ДЛО сейчас выше средней стоимости в коммерции. То есть, структура продаж в ДЛО более дорогая, чем структура продаж на коммерческом рынке. «Ищи, кому это выгодно», говорится в римском праве. Безусловно, дистрибьюторам – именно они являются уполномоченными фарморганизациями, т. е. партнерами государства, а не мы – производители, и не аптеки, и не ТФОМСы. Дистрибьюторам выгодно, чтобы через них проходил максимальный объем в деньгах и минимальный объем в упаковках, потому что это определяет их издержки.

Какие законодательные инициативы ждут от власти отечественные производители?

Нам нужны преференции хотя бы в программах госзакупок. Доля отечественных производителей на коммерческом рынке России составляет 25 %, в льготе – 16 %.

Наверное, надо дать право потребителю в рамках коммерческого рынка самому делать выбор между отечественным и иностранным препаратом. А в рамках государственной программы – право выбора за государством, которое само может удовлетворить потребность пациента за государственные деньги в адекватном по качеству российском препарате. Это обеспечит экономию бюджетных средств минимум на 15 % при сохранении объема закупок ЛС по ДЛО. Деньги государства останутся в стране, будут рабочие места, будут налоги и социальные программы, в конце концов, обновление производства российских компаний-производителей.

Следующее, что хотелось бы решить на уровне межгосударственных отношений – это представление интересов российских производителей в сопредельных странах. Выводя свои препараты на их рынки, мы испытываем массу трудностей с регистрацией, в то время как иностранные компании регистрируют в России свои продукты без лишних проблем. Многие страны поддерживают своих национальных производителей, и мы, выходя на их рынки и являясь зарубежными компаниями, сталкиваемся с ущемлением наших прав. Наше государство активно отстаивает интересы Газпрома, Рособорнэкспорта, производителей стали – у нас тоже есть свои интересы, мы тоже избиратели и плательщики налогов.

Российскую фармпромышленность лишили льготы на прибыль, ввели НДС, что, в конечном итоге, отразилось на потребителе. Государство проводит политику отъема денег у населения опосредованно через нас. Наш бизнес всегда был социально-этичным, построенным на доверии потребителя, которое подрывается негативными действиями государства.

Ваше мнение по поводу вступления России в ВТО?

Смотря на каких условиях мы вступим в ВТО. Если нам откроются европейские рынки – то очень хорошо. Если им откроется наш рынок, а мы на нем так и останемся, тогда такого вступления нам не надо. Тогда их изменяющиеся стандарты производства вовлекут нас в «холодную войну», которую мы не выдержим в силу своей малой размерности.

Каковы перспективы фармрынка России?

Фармрынок России очень динамичный, поэтому привлекателен, но маленький по объему, поэтому не очень привлекателен. Рынок растет, растет душевое потребление ЛС, думаю, скоро по емкости рынка мы войдем в пятерку лидеров.

Какова судьба российских производителей на нашем рынке? Вариантов немного.

Либо производитель должен стать международной компанией, либо войти в состав международной компании, либо должен погибнуть. Других сценариев нет.

Что касается перспектив нашего холдинга на фармрынке – к счастью, наш бизнес стабилен и растет, что создает определенный запас прочности – личностный и профессиональный. Мои пожелания фармрынку – не терять динамики и оптимизма.