Где деньги в аптеке (часть III)

Перминов Сергей Максимович
Председатель совета директоров компании Alliance Healthcare Rus, д.физ-мат.н.

ПОЛУЧЕНИЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ МАРКЕТИНГОВЫХ БОНУСОВ
от производителей и поставщиков

С точки зрения заказов с первыми все более или менее просто. Нужно проверять программу сравнения цен и, вне зависимости от вашего оборота, ваши закупочные цены приблизятся к реальному минимуму. При этом необходимо обеспечить разумный PR: например, «вот список бестселлеров, которые мы купили у поставщика «А», вот цены – если хотите, чтобы мы купили у вас, дайте цены ниже». Но ресурс прибыльности ограничен. Точно так же ведут себя ваши конкуренты.

Но с точки зрения получения дополнительных маркетинговых бюджетов не надо рассматривать приведенное выше деление. А надо рассматривать всю совокупность производителей и эксклюзивных поставщиков. С ними требуется активная позиция.

Обычно интересы производителей и прямых поставщиков лежат:

• в увеличении продаж;
• в постоянном наличии продвигаемых товаров в аптеках;
• в ограничении продаж конкурирующих товаров;
• в присутствии на полке;
• в прямой или косвенной рекламе в аптеке.

Реализовать все это не просто. Увеличить оборот производителя без дополнительных инструментов, несмотря на бонусы, обычно практически невозможно. Полки тоже не резиновые, хотя мне известна сеть, где имеется 140 договоров о выкладке, что, на наш взгляд, в 3–4 раза больше, чем размеры аптечных полок.

Ограничивать конкурирующие товары?

У аптеки почти нет инструментов для этого, кроме исключения из ассортимента. А исключение из ассортимента обычно экономически невыгодно при любых дополнительных бонусах от заказчика. В общем, более-менее легко достигается только наличие продвигаемых товаров.

С другой стороны, все или почти все крупные производители (первые 120 игроков, по нашим оценкам) имеют бюджеты на продвижение в аптеках, которые, при правильном подходе, могут дать дополнительно до 3,5% дохода.

Поэтому составляем список производителей, прямых поставщиков и эксклюзивных дистрибуторов, ориентированных на аптечный сегмент (не менее 120), и разбираем с категорийным менеджером, что мы делаем по каждому производителю. Конечно, прежде всего, сформулировав, что вы можете предложить производителю. И лучше предложить что-то новое. Но новое изобрести трудно. Но не отчаивайтесь. Ваши конкуренты имеют тот же набор предложений или меньше. Так что, занимайте активную позицию.

На рис. 5, как пример, представлена визуализация договоров одной из сетей. По оси абсцисс отложены производители и прямые поставщики по уменьшению оборота в сети. Кривая на рисунке – их суммарная доля нарастающим итогом. Точками отмечены размеры бонусов (величина бонусов отложена по левой оси, бонусы только маркетинговые). Если бонус ниже среднего, то значит – бонусов недостаточно (не говоря о количестве игроков, не давших маркетинговые бонусы).

Конечно, бонусы не могут быть одинаковы. Но, в общем, давление сетей на производителей одинаково и обычно производитель оказывается перед необходимостью дать рынку тот бонус, который ждет рынок. Это верно в «среднем», по своей инициативе никто максимум не даст. Оценив, что в среднем вы получаете бонус 3% (например), а кто-то дал вам только 1%, это является поводом обратить повышенное внимание на работу с данным производителем.

Рис. 5 Бонусы первых ста по обороту производителей в сети

Ориентируйтесь также, прежде всего, на представителей производителя, работающих в вашем регионе. Если не получается или их нет в вашем регионе, то обращайтесь к региональным менеджерам или в головной офис – почти все производители имеют сотрудников, отвечающих за работу с региональными сетями.

Очень важное замечание – как было сказано, инструментов для работы мало. Да, мало. Но и у ваших конкурентов их также недостаточно. И тут уже, кто лучше воспользуется имеющимися возможностями, тот и получит больше ресурса.

По всем поставщикам, кроме основных дистрибуторов лекарственных средств (производители и созданные производителями торговые подразделения, эксклюзивные маркетинговые дистрибуторы), нужно вести «карточку поставщика».

Целей две: во-первых, отследить все изменения последних 2–3 лет не только по условиям, но и по маркетинговым акциям; во-вторых, отследить результаты задач, которые мы ставим категорийному менеджеру, и что на выходе получается.

Карточка поставщика состоит из следующих блоков:

• блок формальный – координаты, структура, контактные лица, принципы принятия решения;
• блок истории взаимоотношений – условия и изменения, доля, которую мы имеем в регионе в обороте производителя, резюме основных переговоров, информация о ЧП и т.д.;
• блок акций – информация об акциях, проведенных за 2–3 последних года, краткая, но позволяющая зафиксировать как достижения, так и причины неудач в управленческих и экономических терминах, информация об акциях с конкурентами с указанием источника;
• блок работы с категорийным менеджером – что обсуждали, что планировали, что получилось. Желательно – график оборота (в деньгах и процентах от оборота сети) и доходности (в деньгах и в процентах от оборота товаров данного производителя).

Несмотря на то, что список кажется весьма объемным, карточка поставщика не должна быть более трех страниц, иначе информация не читаема – информация в карточке должна быть изложена в достаточно сжатом, но полном виде.

Очень важно: категорийный менеджер имеет склонность, как и всякий нормальный человек, искать «не там, где потерял, а там, где светло». И, как следствие, активная работа ведется с теми, с кем получается. Но, составив список наиболее важных потенциальных поставщиков, а также ведя карточку по каждому из них, мы не даем возможности «не работать».

УВЕЛИЧЕНИЕ ЧИСЛА ПОКУПАТЕЛЕЙ

Увеличение числа покупателей является самым непроработанным в работе аптечной сети вопросом.

Обычно все кивают на цены, «даже дискаунтеры», говоря «наша цена не самая лучшая, вот народ и ушел к конкурентам». Народ действительно ушел к конкурентам, но в основном не по причине цены (хотя такое тоже бывает), а по причине открытия новых аптек.

При этом старый лозунг «Если покупателю тут нравится, то он именно сюда придет» сохранился.

Что такое «нравится»?

Это совокупность ассортимента, сервиса, выкладки, цен, удобства расположения.

Но если у вас все это есть, то это не значит, что число покупателей у вас будет расти автоматически. Ведь для того чтобы насладиться услугами вашей сети, потенциальный покупатель должен сначала войти. Кроме того, и при хорошем сервисе будет отток покупателей. Зашел покупатель в ближайшую к нему аптеку, а не к вам, поскольку торопился, и увидел, что в сервисе тоже «в общем» ничего, и мы потеряли клиента. То есть отток будет всегда. Нужно сформировать и приток.

Если у вас сеть, имеющая более 15% в регионе, то, конечно, все начинается с прессы и остальных видов PR, целью которого является узнаваемость названия, даже если покупатель не пользуется вашей сетью. Тогда рано или поздно он зайдет к вам, и тогда ваш сервис должен ему понравиться так, чтобы он остался.

Как обеспечить увеличения входа? К сожалению, одного рецепта нет. И все имеющиеся давно известны (правда, не всегда применяются). Это навигация, оформление витрин, клиентские дни, листовки в почтовых ящиках, билборды, местное радио и т.д.

Несмотря на отсутствие четких рецептов, в сети должен быть человек, основная работа которого это увеличение входа, использование разных инструментов, анализ результатов, выбор наиболее эффективных.

В заключение вернемся – к средней цене упаковки, продаваемой в аптеке

Конечно, средняя цена объективно меняется от региона к региону – в Москве она больше, в регионах меньше. Но и внутри любого региона она меняется в 2–3 раза. На рис. 6 показаны данные по 5000 аптек, имеющиеся у автора и иллюстрирующие разброс в рамках региона.

Рис. 6а Сравнительный анализ средней цены упаковки по аптекам в разных регионах

Конечно, в рамках региона на цену влияют и объективные факторы – формат аптеки, месторасположение и другие факторы.

Но если отсортировать явные объективные факторы, типа нахождения на центральной площади, то результат в целом не изменится (рис. 6б).

Рис. 6б Сравнительный анализ средней цены упаковки по аптекам в разных регионах, с учетом исключения аптек в центрах городов, сельской местности, аптек с оборотом менее 3 млн руб. в месяц

И если по каждой аптеке понять, что надо сделать для увеличения средней цены упаковки, то это будет главным резервом в росте доходности.

К сожалению, прямые пути не известны. Во многом средняя стоимость упаковки это сумма мерчандайзинга, ассортиментной политики, дополнительного сервиса (товары под заказ) и мн. др., частично рассмотренных выше факторов.