Где деньги в аптеке (часть II)

Перминов Сергей Максимович
Председатель совета директоров компании Alliance Healthcare Rus, д.физ.-мат.н.

УВЕЛИЧЕНИЕ ДОПРОДАЖ

Считается что увеличение допродаж и, как следствие, средней стоимости покупки является достаточно эффективным способом получения дополнительных денег.

Обычно эффективность допродаж измеряют по увеличению среднего чека. Средний чек часто сравнивают с предыдущим годом. Это не совсем верно, т.к. рынок растет в основном за счет увеличения стоимости упаковок. То есть если рынок вырос в деньгах на 15%, в штуках на 3%, значит, средняя цена упаковки выросла на 12% (приблизительно). Если при этом средний чек вырос на 10% за год – то это значит, что… он упал на 2%.

Но не этот самообман является вопросом.

Первое, что надо сделать, это сравнить средний чек в соизмеримых аптеках (рис. 2). Это значит, что если у сети есть городские и сельские аптеки, то их не следует сравнивать вместе.

Рис. 2 Сравнительный анализ среднего чека между сотрудниками сети

Но разброс от 300 до 700 руб. среднего чека не может определяться работой сотрудника. Средний чек во многом зависит от средней цены и количества проданных упаковок и товаров. Допродажа, конечно, тоже влияет на средний чек, и рассчитывать, что влияние больше 15–25% нереально. И надо основное внимание в таких случаях обратить на среднюю цену упаковки (рис. 3).

Рис. 3 Сравнительный анализ средней цены упаковки между аптеками сети

Но все же, хотя средняя цена упаковки и влияет в основном на стоимость чека, важность допродажи от этого не уменьшается – ведь допродажи, как и сервис в целом, это почти единственное, на что аптека может повлиять полностью самостоятельно. Все остальное – дефектура, выкладка, ценовая политика и т.д. во многом определяются головной организацией.

Существуют два подхода к деятельности по увеличению допродаж или вернее – к контролю, что допродажи ведутся.

Во-первых, это сравнительный анализ работы первостольников, как на большом (месячном) периоде времени, так и часовой анализ. При этом заведующая аптекой, работая с людьми, должна отслеживать средний чек по сотрудникам и принимать требуемые меры (рис. 4).

Рис. 4 Разница среднего чека между сотрудниками аптек

Предполагается, что допродажи ведутся на основе базовых знаний провизоров и фармацевтов, тренингов по товарам, проводимых руководством сети и производителями.

Плюсом этого подхода является то, что товары, предлагаемые покупателям, и вообще вся деятельность лежат в русле представлений провизоров и фармацевтов о самих себе. Лозунг «Если человек пришел с рецептом на антибиотик, то надо объяснить, что ему необходимы антигистаминные препараты и витамины как минимум» прост, привычен и понятен сотрудникам.

Недостатком данного подхода является трудность в проверке этого процесса. Все меры типа «тайный покупатель» и т.д. – это локальный контроль; в момент прихода «тайного покупателя» первостольник мог отвлечься и не предложить что-то, в остальное же время он «работает как вол». Возможно и обратное.

Другой подход – формирование товара недели (не товара дня): списка из 4–5 товаров, рассчитанных на разные сегменты покупателей. Товаров хорошо продаваемых или рекламируемых сейчас по ТВ. К каждому товару нужно краткое описание – «что надо сказать покупателю». Это описание нужно выполнять почти дословно, несмотря на то, что товары должны быть потенциально хорошо продаваемые.

Контроль в этой ситуации осуществляется крайне просто – в каждом четвертом чеке должны быть товары из списка допродаж.

Преимуществом такого подхода является не только проверяемость. При ситуации «заучивания» информационного клише, через некоторое время в голове возникает целый ряд преимуществ товара, и первостольник начинает предлагать не только товар данной недели, но и то, что ему запомнилось ранее.

Возможным недостатком данного подхода является то, что может ухудшиться один из самых важных сервисов аптеки – рекомендации покупателям по их запросу явного или неявного типа «А от гриппа что лучше?».

В реальности лучше совмещать оба подхода – ежедневный контроль среднего чека по сотрудникам и введение товаров недели с четкой проверкой результата.

Заметим, что товар недели здесь в смысле «что мы допродаем», а не в смысле, на что уменьшаем цены в эту неделю, как это делают в FMCG.

УЛУЧШЕНИЕ ВЫКЛАДКИ ДЛЯ СТИМУЛЯЦИИ СПОНТАННОГО СПРОСА
и увеличение доли «более доходных» категорий

Понятно, что в аптеке достичь столь популярного в сетях FMCG и других сетях «золотого треугольника» обычно невозможно, кроме, конечно, редчайших случаев «больших» аптек. Поэтому, как правило, говорят о «горячем проходе» или проходах, по которым посетители должны совершить «импульсные» покупки.

Конечно, мы намеренно упрощаем изложение материала, поскольку речь идет не о том, как расположить кассы и товары открытой выкладки в аптеке (здесь есть много специалистов), а о численном критерии успеха, состоящем в увеличении со временем продаж с полок этих «горячих проходов».

Для этого товар в базах учета должен быть закреплен за полкой. Вернее, мы должны знать, какой товар на каких полках находится.

В наиболее продвинутых сетях, где централизованно определяется, где и что лежит, в ответ на это вам улыбнутся. Однако в большинстве сетей планограмма составляется на этапе пуска аптеки и то в терминах «продукты гигиены на среднем стеллаже».

Но чтобы чем-то управлять, надо это что-то измерить.

Для «горячего прохода» надо вводить адресное хранение – соответствие в системе учета «товар – полка», оставляя заведующему разумную свободу в перестановке товара.

Адресное хранение необходимо, чтобы можно было убедиться, что товар в «горячем проходе» и прикассовой зоне увеличивает свои продажи, и сравнить товары, находящиеся на полках между собой по продаваемости, перенося «хвосты» (если это не противоречит принципу выкладки полной линейки) в другие зоны.

Рекомендуется раз в месяц или два раза в квартал ранжировать товары «горячего прохода» по уменьшению объема продаж (или валового дохода) с упаковки или с площади, занимаемой товаром и удалять из прохода 10–15% наименее эффективных товаров, заменяя их другими, которые, по мнению категорийного менеджера, более эффективны.

Такой подход может вызвать осуждение как механистический, однако это не так – он позволяет не забыть, что главная цель любой коммерческой организации – это прибыль. Главный критерий работы категорийного менеджера – увеличение продаж категории в целом, а при формировании «горячего прохода» – увеличение его продаж.

Сравнивать аптеки между собой по доле препаратов продаваемых их «горячего прохода» настолько же важно, как и сравнивать аптеки по дефектуре, средней стоимости покупки или по товарному запасу.

Конечно, категорийный менеджер учитывает много факторов (цена товара, торговые линейки, договоры с поставщиками и производителями и т.д.), однако увеличение продаж с прохода – это главный критерий. И, если он не выполняется, остальная деятельность в действительности неэффективна.