Где деньги в аптеке (часть I)

Перминов Сергей Максимович
Председатель совета директоров компании Alliance Healthcare Rus, д.физ.-мат.н.

Экономика большей части аптек и сетей сейчас не прибыльна, а там, где прибыльность сохраняется, она часто меньше, чем ставка депозита Сбербанка.

Причин много, основными (по уменьшению степени влияния) можно назвать следующие:

• растущая конкуренция, приводящая к уменьшению числа покупателей;
• падение марж, связанных, прежде всего, с различным влиянием регуляторов;
• изменения налоговых режимов для части аптек и небольших сетей;
• инфляция, увеличивающая расходы в условиях падения оборота.

Заметим, что при этом фактор ценовой конкуренции, о котором расскажет любой сотрудник аптеки, не упомянут. Конечно, это не совсем так – есть регионы, где изменение цен на 3% приводит к росту или падению оборота на четверть. Но в целом именно «механистическое» увеличение числа аптек приводит к перераспределению рынка и падению числа клиентов, а как следствие – и оборота.

В этой ситуации более актуально, чем раньше, встает вопрос: «Где деньги, Зин?» (В.С. Высоцкий).

К сожалению, ничего нового придумать тут нельзя, но можно выполнить основные действия лучше, чем конкуренты.

В данной работе мы рассмотрим кратко следующие основные действия:

• уменьшение дефектуры (при корректности ее расчета);
• полнота ассортимента и введение нового товара;
• увеличение допродаж;
• улучшение выкладки для стимуляции спонтанного спроса и увеличение доли «более доходных» категорий;
• получение дополнительных маркетинговых бонусов от производителей и поставщиков;
• увеличение числа покупателей;
• и в заключение – средняя цена упаковки.

Настоящая статья написана на основе моего опыта управленческого аудита нескольких аптечных сетей и 18-летнего опыта руководящей работы на фармацевтическом рынке в целом.

УМЕНЬШЕНИЕ ДЕФЕКТУРЫ

Первое действие вроде очевидно. Но что такое дефектура, и как ее считать. Этот вопрос очень важен, ведь от него зависит, принимать или не принимать те или иные действия. Как говорил Сталин (во всяком случае, эта фраза приписывается ему): «Не важно, как голосуют, важно как считают».

Обычно дефектуру меряют в SKU, это своего рода аналог тетрадки неудовлетворенного спроса, которую всегда вели в аптеках. Однако с точки зрения бизнеса в целом, считать надо дефектуру, прежде всего, в деньгах.

Дефектура – доля отсутствующих сейчас товаров в «среднемесячном» объеме продаж аптеки.

Эта величина характеризует недополученный оборот при прочих равных: ценах, маркетинге, квалификации сотрудников. А поскольку в диапазоне изменения оборота плюс минус 10–15% расходы не меняются, то дефектура – это уже потерянная прибыль.

! Важное замечание. Когда мы считаем дефектуру, надо считать ее, исходя из следующих параметров:

от группы товаров, составляющих 30% продаж аптеки предыдущего месяца;

• от группы товаров, составляющих 50%;
• от группы товаров, составляющих 80%;
• от группы товаров, составляющих 93%;
• от обязательного ассортимента данной аптеки.

Почему так много? Дело в том, что разные цифры требуют разных действий. Например, дефектура по первым 30% оборота требует введения ежедневного контроля, пока не будет найдено системное решение. Дефектура по 50%, скорее всего, требует введения других нормативов на МТЗ и РТЗ товара.

Анализировать дефектуру надо не «в среднем» по сети, а по каждой отдельной аптеке. И меры принимать тоже по каждой аптеке. Но чтобы ставить цель, нужно сначала определить, что такое «хорошо». Конечно, можно сравнить с другими сетями. Но все считают по-разному. Некоторые даже уверены, что в их сетях дефектура равна нулю.

Сначала нужно сравнить дефектуру между аптеками сети, как это показано на рис. 1.

Рис. 1 Сравнительный анализ дефектуры в аптеках сети*

___________

*Анализируется дефектура по препаратам, составляющим 50% продаж каждой аптеки.

По аптекам нужно установить требуемый уровень дефектуры, скажем 3,5% для примера, приведенного на рис. 1, и добиваться достижения его. Почему 3,5%, ведь лучший результат для данного примера – это 2%. Да, это так, но лучший результат, полученный обычно лучшими заведующими аптек, недостижим для основной массы заведующих. Поэтому надо поставить более реалистичную цель. Среднюю по сети величину брать нельзя – помните анекдот о «средней температуре по больнице». Поэтому рекомендуется в качестве цели брать среднее между «средним по сети и лучшим результатом».

По каждой аптеке нужно понять, в чем дело, и принять меры. А это не просто. Обычно у аптек сети одни поставщики (если сеть работает в нескольких регионах, то анализ нужно разбить по регионам), одна IT-программа, а результат разный. Но с точки зрения денег это самый большой резерв.

ПОЛНОТА АССОРТИМЕНТА И ВВЕДЕНИЕ НОВОГО ТОВАРА

Считается, что вопрос о том, что включать в ассортиментную матрицу – это искусство. Конечно, доля искусства в этом есть, но прежде всего это технологический процесс.

По каждой аптеке надо делать так:

Взять все продажи за последний период в деньгах (лучше взять месяц и три месяца), выкинуть дорогие препараты (стоимостью более 3000 руб.), которые потом анализируются отдельно. Отсортировать товары по уменьшению продаж и взять товары, составляющие 95–97% продаж. Потом установить критерии из XYZ–анализа – например, товар продался – 1 шт. за 3 мес. (статистику смотрим за 12 мес. помесячно) для «вычеркивания» товара из матрицы. Или иногда надо учитывать результаты АВС–анализа – товары со средним валовым доходом менее какой-то величины не заказываем. Это ядро с точки зрения бизнеса»!

К «ядру», полученному на основе анализа продаж, добавляем проверенные вручную дорогие товары и товары, которые аптека должна иметь по договоренности с поставщиками и производителями. Так получается матрица обязательного ассортимента для аптеки.

При анализе надо брать 90–93% продаж, а не легендарные 80%. Если держать и контролировать 80%, то через некоторое время мы возьмем 80% от 80% и потом удивимся, почему ассортимент «схлопывается» (это утверждение кажется несколько утрированным, но оно правильное).

Вывод товара из обязательной матрицы делается или механически, исходя из критерия дохода или XYZ–анализа, или исходя из маркетинговых соображений («работаем только с этим производителем») или в связи с изменением требований регуляторов.

Но что добавлять в продажи, это уже не вопрос IT-анализа, а вопрос интеллектуальной деятельности.

Основные источники информации здесь следующие:

• Всероссийские или региональные рейтинги продаж, если к ним есть доступ.
• Информация производителей (не дистрибуторов) о продаваемости товаров, не входящих в обязательную матрицу аптеки (обязательная матрица должна быть не единая по всей сети, а индивидуальная). Любой производитель поделится информацией о продажах всей своей линейки.
• Информация о планах ТВ- и др. рекламы.
• Сравнительный анализ продаж в аптеках сети (бывали случаи, что хорошо продаваемые в одних аптеках товары не попадали вообще в другие).
• Информация от заведующих (которую надо собирать и анализировать, а не «тупо» включать товар в матрицу).
• Периодические походы в аптеки конкурентов (это актуально, прежде всего, для БАД, лечебной косметики и проч. категорий с НДС 18% или 0%).
• Анализ продаваемости товаров, заказываемых аптеками сети «под заказ».
• Рейтинг продаж дистрибуторов в аптеки (за исключением больничных), который всегда можно у них попросить.
• Анализ запросов по городской справке или на площадке централизованного сравнения цен (если такие есть в регионе).

Именно «в добавлении» ассортимента появляется интеллектуальная составляющая при работе с ассортиментом. И вообще top-менеджеры должны следить, чтобы основную массу ассортимента не трогали.

Новый товар, введенный в матрицу, это и опасность неликвидов, и возможности увеличения оборота. Поэтому чтобы минимизировать риски в базах учета обычно выделяют эти товары и отслеживают их судьбу раз в неделю в течение первых трех месяцев продаж. В слабые аптеки сети «новинки» обычно включают в матрицу после набора опыта продаж в более сильных аптеках.